纸包装企业和其他行业有着很多的不一样，2018年不是很流行一首歌叫我们不一样吗，是的，管理学的理论都是一样的，可真正应用到每一个管理者的身上时却没有一个人是一样的。为什么呢，因为这和组织行为学有关，组织行为又和每一个管理者的性格、人格、品格有着紧密的联系，即性格加人品。因为任何一个人内在的心理素质都会在外在的行为上表现出来，并最终展示在管理的方式方法上。当然，最后也会体现在公司的受益和损失上。从企业管理的角度定义呢，这就是管理者的格局。
管理者的格局体现出来的一定是企业发展的格局，格局大的企业走向的一定是行业的顶点，格局小的企业，一路上肯定是裹足不前，空间越来越小。这是因为企业的格局是受到管理者的格局所限制和引导的，所以说，管理者如果是一个心胸狭小，爱贪小便宜，那你这个企业100%地好不了，民间的说法叫做没出息。
就拿纸包装企业的生产管理来说吧，生产管理是一个企业的核心动力的来源，就像一个人的心脏一样，心脏的状态好全身就充满活力，心脏不健康，人肯定就会出问题。那么对一个企业来说，该如何管理生产呢，生产管理的要点又在哪里呢。首先我们来分析一下实体企业的基础数据，第一位当属产能，因为没有产能，产品不可能用魔术的方式变出来。第二位自然就是产出了，因为有了产能而没有产出，那就是企业生产管理不善，至少是公司运营有问题。总之不管是生产问题，还是销售问题，甚至是受财务拖累，凡是产出不合理的就肯定和管理有关系。第三位当属财务状态，因为财务是一个公司的血液，财务状态健康，公司才能一切顺利，所以，一个生产型公司的财务绝不可能在大赤字的状态下健康发展的。第四位当属创新能力，因为创新能力是一个企业永久走下去，并且能够走得好，走得稳的关键因素，这也叫做可持续发展性。
那么首先说说第一位的产能。产能是一个企业从规划时就设计好的，因为你想做什么，怎样做，做到少，想达到什么样的目标，怎样才能实现这个目标，这些都是必须先考虑好才能建设你这个企业的。所以说，产能的设计是第一步的行为目标，绝对含糊不得，尤其是对如今精益管理的时代，设计不合理就会造成企业效益不佳，效益不佳，自然就会过得很辛苦，长此以往公司被淘汰也就是迟早的事儿了。所以说，第一步的格局如果就很小，那你的企业就肯定会一路辛苦，处处力不从心，因为你根本无法正常生产。
一个企业的产能设计是根据客户目标和性质来确定的。做大客户群和做小客户群的做法不同，做长期的固定订单和做临时的社会散单的做法也不一样。做大产品和做小产品的设备配套与车间的空间规模也同样不同。因为这都牵涉到一个产能的问题。产能设计第一步要考虑的就是工艺配套，因为产品的生产工艺不同，对生产的工序布局也不一样。客户多，产品不固定，就要考虑设备的灵活性，因为你要面对的是各种各样的客户和产品。而对于固定的客户单一订单，你就没必要把工序布局的太松散，因为，产品可以一气呵成，工序流动快，设备换单频率低，单品订单批量大。因此，需要考虑的就应该是设备走大规格，能拼版才是关键。因为拼板可以大幅度地减少对纸张的浪费，提高作业的生产效率。单品批量越大，对自动化的适应性就越强，自动化可以减少人力资源的投入，通过降低人力成本来降低生产成本。但无论是哪一种模式，都要考虑到车间内各工序间的布局必须要合理，一个不合理就可能增加很多的生产成本，两个不合理可能就会造成成本成倍地增加。所以说，车间布局本身就是一门学问，稍有差池，你的企业每年损失的可能就是百万级，甚至是千万级的。
第二，产出是衡量一个企业效益最基础的依据，在有产能为依托的状态下，产出就是体现在效率上的。比如，设计产能和配套标准为日产50万只产品，如果产出只有40万，那你的效率就是80%，如果你产出只有30万只，那你的效率可就只有60%了。这里可以计算一下，当效率只有80%的时候，财务利润率可能就要下降50%，而如果效率只有60%呢，那财务利润率可就只有25%了，这样的结果放在哪一家企业身上，都会活得很辛苦。所以，产出是衡量一个企业生产管理水平的最关键的指标。
13248098704